Cultura organizacional e comunicação: será que dá match?

Cada vez mais o termo “cultura organizacional” entra nos ouvidos dos profissionais da comunicação e marketing, deixando de ser uma preocupação apenas das lideranças.

Se isso soa estranho para você, confira a seguir nossa entrevista com Laila Palazzo, facilitadora e sócia fundadora da Laborama, empresa irmã da nossa empresa, a Agência Incomum.

A Incomum traz esse tema para o blog por entender que a cultura é fundamental para a construção e posicionamento de uma marca e para o fortalecimento da organização como um todo.

Confira a entrevista e entenda por que pensamos assim.

Laila Palazzo – Essa afirmativa está meio certa. Porque sim, a cultura se sente, mas também se enxerga. A cultura é tudo aquilo que se materializa no comportamento das pessoas, então não tem como não enxergar. A forma como as pessoas agem, interagem, tomam decisões, tudo isso está relacionado com a cultura da organização. A cultura é o jeito de ser e fazer das empresas, é aquilo que as pessoas são em essência e a forma como se posicionam na organização e no trabalho.

E ao falar de comportamento e ação não tem como não passar pelo “sentir”. As atitudes e comportamentos das pessoas nas organizações geram resultados tangíveis, mas também geram sentimentos, que são intangíveis. A cultura mexe com a forma como eu me engajo, como compro uma ideia, como me relaciono com meus colegas e com minha liderança, porque também passa pela minha conexão com tudo aquilo.

Então a cultura se vê e se sente, de acordo com as ideias do método de Richard Barrett de cultura, do Walking the Talk, da antroposofia, do capitalismo consciente e de outras referências nossas.

As pessoas não conseguem fingir comportamento, o próprio fingimento já aparece na ação, ele não é genuíno. Muitas vezes a gente vê empresas que dizem ter uma cultura de inovação e colaboração e uma gestão aberta, mas não enganam quem está dentro do negócio, fazendo a organização girar.

A gente vê na mensuração dos resultados e no nível de engajamento das pessoas como elas se sentem e se relacionam. Então, internamente acredito que não tem como fingir, porque a cultura está na ação do cotidiano, ela mora no “jeitão” de fazer as coisas. Já vi vários exemplos de situações que na teoria é uma coisa e na prática é outra.

Não. Ela pode não estar nítida, mas existe. A gente pode não saber nomear, decifrar, não saber tangibilizar ela, mas existe. E como a gente faz com que ela apareça? Entrando em um processo de investigação, com diagnóstico e mapeamento. Esse é o ponto de partida dentro de uma organização que diz que não tem uma cultura ou não sabe qual é a sua. Precisamos descortinar essa cultura, porque ela existe, a gente só não está conseguindo tangibilizar, trazer para o mundo das palavras, nomear.

Segundo o método Barrett, que estamos estudando cada vez mais na Laborama para levá-lo como ferramenta para as organizações, quando a gente fala de cultura a gente fala de valores. Se a gente começa a entender quais são os valores da liderança desta organização, dos colaboradores, e como eles estão conectados com o que a alta liderança diz que são os valores da empresa, é aí que a gente consegue entender qual a cultural atual do negócio e qual que se deseja ter, para fazer o processo de transformação.

Acho que 100%. Tem muito discurso bonito, frase pronta e conceito legal, mas muita prática não alinhada. Cada vez mais as pessoas querem a verdade sobre o que está acontecendo na empresa, querem que ela seja transparente com as informações, honesta, clara e que ela dê a possibilidade de participar das decisões.

Nunca se falou tanto em autogestão como agora, em gestão aberta, de colaboração. Eu acho que tudo isso fala dessa verdade. Não tem como ter inovação, colaboração, gestão participativa e aberta se não há transparência. Sem transparência não há verdade.

Sem dúvida. A gente fala que os grandes advogados da marca são os clientes, mas antes do cliente externo, o cliente interno é o grande embaixador da marca. Se tu está feliz no lugar onde trabalha, se te brilha o olho, é sinal que tu acredita na organização e tem propriedade para falar do negócio. E aí tu vai ser espontaneamente embaixador ou embaixadora dele. Porque tu te conecta com aquilo, teus valores estão alinhados, tu acredita naquilo que tu faz. Não é só um trabalho operacional, tem algo muito além que te conecta.

Então o cliente interno também é uma grande fonte para criar valor pra essa marca pra fora. Quantas vezes escutamos falar de empresas muito legais, com uma história e cultura bacanas, mas quando conversa com alguém que trabalha ali dentro ouve uma versão diferente daquela que está sendo divulgada. Então com certeza a cultura organizacional bem estruturada ajuda e influencia na construção de uma marca, e a Agência Incomum já tem percebido isso ao longo de seus trabalhos com o Plano Incomum.

Com certeza. Tem um ponto que é importante reforçar: não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior que outra. A cultura é algo sagrado, é algo único para a organização. E isso tem que ficar muito claro. Quando a gente fala de cultura organizacional, é aquilo que nenhuma outra empresa vai repetir, algo que tem que fazer sentido para aquela marca e para as pessoas que estão ali. As pessoas são diferentes e se conectam com coisas diferentes, por isso cada empresa tem seu “jeitão”.

Teve um caso em que trabalhamos com dois projetos de empresas do mesmo segmento, e nos questionaram como trabalhamos cultura em dois lugares com funcionamento tão semelhante. Mas a cultura é diferente de estratégia de comunicação, porque mudam as pessoas, a liderança, o negócio, muda tudo.

Não tem como uma cultura se repetir, e talvez o grande erro das empresas hoje é pegar modelos externos e tentar replicar dentro do seu negócio. Temos como exemplo as culturas de startup, aceleradora, Google, ThoughtWorks, uma empresa super conceituada em termos de cultura, as pessoas olham para esses modelos e querem dar um CTRL+C CTRL+V.

Tem coisas de startup que podem sim ser olhadas e levadas a uma empresa centenária, mas precisa de uma adaptação, porque tem processos de uma indústria, de um varejo que não tem como flexibilizar ou abrir tanto como se faz em uma startup. Porque a complexidade do negócio muitas vezes é diferente. Então todas essas coisas precisam ser levadas em conta.

E voltando ao coração da pergunta, uma comunicação só é estratégica se ela considera elementos da cultura organizacional.

Com certeza. O movimento em direção à transformação é diário, mas a transformação de fato acontece a longo prazo, e o processo começa quando a alta liderança está conectada e disposta a transformar.

A gente diz que fazer uma transformação cultural dentro de uma organização é como lavar uma escada: tem que ser de cima para baixo, para a água escorrer. Se a liderança não está aberta a passar por uma transformação, é muito difícil que ela aconteça de uma forma genuína, sustentável e duradoura. Porque quem sustenta a cultura de uma organização são os líderes, que dão o exemplo, que são o grande espelho e a maior parte influenciadora dentro de um negócio.

Então é um equívoco querer mudar a cultura começando pela camada de baixo. Óbvio que ajuda a sensibilizar, é legal quando eles começam a questionar, provocar a organização e as suas lideranças, é bom para tirá-las da zona de conforto, mas tem um limite. Se a liderança não quiser mudar, é muito difícil que as pessoas, mesmo com toda a sua força, consigam mudar uma organização sozinhas.
A transformação é uma viagem profunda, que toca, que vai muito além do profissional, que mexe em questões pessoais, que faz olhar pra crenças e quebrar padrões que estão muito enraizados na história de vida das pessoas.

E como transformar? O processo da Laborama tem a mesma essência que o Plano Incomum da Agência, mas voltado para a cultura. Eu acredito muito nesse processo, que começa com um assessment, uma conversa com as lideranças. Mostramos um mapa de cultura ouvindo os colaboradores e a partir disso temos uma fotografia da cultura real. Então, junto às lideranças, criamos a cultura que a gente deseja que essa organização tenha. E aí se cria todo um plano de ação para fazer isso acontecer. Sim, puxado pelas lideranças, mas de uma forma organizada, envolvendo os colaboradores nesse processo.

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